Lean, história, princípy

Aby sme pochopili históriu Lean, musíme sa vrátiť na začiatok modernej výroby. Henry Ford bol prvý, ktorý skutočne integroval výrobný systém s názvom „masová výroba“, ktorý vyrába veľké množstvá štandardizovaných výrobkov. Na výrobu a montáž komponentov svojich vozidiel sa používa sériová výroba v priebehu niekoľkých minút namiesto hodín alebo dní. Na rozdiel od remeselnej výroby systém hromadnej výroby dodával dokonale namontované komponenty, ktoré sú vzájomne zameniteľné. Tento proces bol veľmi úspešný a umožnil spoločnosti Ford Motor Company vyrobiť v rokoch 1908 až 1927 viac ako 15 miliónov automobilov typu T. Počas druhej svetovej vojny americká armáda prijala tento systém masovej výroby.

V roku 1926 Sakichi Toyoda založil Toyoda Automatic Loom Works. O niekoľko rokov neskôr spoločnosť zmenila svoj názov na Toyota, keď začala vyrábať automobily. V roku 1950 sa Eiji Toyoda, synovec Sakichi, zúčastnil trojmesačnej návštevy v závode Ford v Dearborne v Michigane. V tom čase bol závod Dearborn najzložitejší a najväčší výrobný závod spoločnosti Ford. Vyrobil takmer 8000 automobilov za deň, zatiaľ čo Toyota ročne vyrobila iba 2500 automobilov.

Po preštudovaní výrobného systému spoločnosti Ford Eiji Toyoda pochopil, že spoločnosť Toyota nemôže používať systém hromadnej výroby, ktorý používa spoločnosť Ford. Japonský trh bol pre hromadnú výrobu príliš malý a rôznorodý. Požiadavky zákazníka sa pohybovali od kompaktných automobilov po najluxusnejšie vozidlá. Masový produkčný systém spoločnosti Ford sa namiesto požiadaviek zákazníka sústredil na objem výroby.

Spoločnosť Toyota spolupracovala s Taiichi Ohno na vývoji nových výrobných prostriedkov. Dospeli k záveru, že pomocou správne nastavených kapacít strojov pre požadované množstvá a zavedením samo monitorovacích prvkov môžu výrobky vyrábať rýchlejšie, s nižšími nákladmi, s vyššou kvalitou a čo je najdôležitejšie s vyššou rozmanitosťou.

Ohno čelil výzve medzi produktivitou a kvalitou. Jeho experimenty viedli k rozvoju niekoľkých nových myšlienok, ktoré sa stali známymi ako „Toyota Production System“.

Toyota Production System (TPS) bol založený na dvoch konceptoch:

Prvý sa nazýva „Jidoka“ (môže sa voľne preložiť ako „automatizácia s ľudským dotykom“), čo znamená, že keď sa vyskytne problém, zariadenie sa okamžite zastaví a zabráni chybnému výrobky z výroby.

Druhým je koncept „Just-in-time“, v ktorom každý proces produkuje iba to, čo ďalší proces potrebuje v nepretržitom toku.

Lean sa síce zrodil z výrobných postupov, ale v poslednom čase zmenil svet vedomostnej práce a riadenia. Podporuje prax neustáleho zlepšovania a je založený na základnej myšlienke úcty k ľuďom.

Päť princípov sa považuje za recept na zlepšenie efektívnosti pracoviska. Lean sa síce zrodil z výrobných postupov, ale v poslednom čase zmenil svet vedomostnej práce a riadenia.

Podporuje prax neustáleho zlepšovania a je založený na základnej myšlienke úcty k ľuďom. Päť princípov sa považuje za recept na zlepšenie efektívnosti pracoviska.

Definujte hodnotu

Pre lepšie pochopenie prvého princípu definovania hodnoty pre zákazníka je dôležité pochopiť, čo je hodnota. Hodnota je to, za čo je zákazník ochotný zaplatiť. Je nevyhnutné zistiť skutočné alebo skryté potreby zákazníka. Zákazníci niekedy nemusia vedieť, čo chcú, alebo nie sú schopní ich vyjadriť. Toto je obzvlášť bežné, pokiaľ ide o nové výrobky alebo technológie. Existuje mnoho techník, ako sú rozhovory, prieskumy, demografické informácie a webové analýzy, ktoré vám môžu pomôcť dešifrovať a zistiť, čo zákazníci považujú za hodnotné. Použitím týchto kvalitatívnych a kvantitatívnych techník môžete odhaliť, čo zákazníci požadujú, ako chcú dodať produkt alebo službu a akú cenu si môžu dovoliť.

Zmapujte tok hodnôt

Druhý princíp Lean spočíva v identifikácii a mapovaní toku hodnôt. V tomto kroku je cieľom využiť hodnotu zákazníka ako referenčný bod a identifikovať všetky činnosti, ktoré k týmto hodnotám prispievajú. Činnosti, ktoré neprinášajú pridanú hodnotu konečnému zákazníkovi, sa považujú za odpad. Odpad sa dá rozdeliť do dvoch kategórií: pridaný, ale nevyhnutný a zbytočný, ktorý by sa mal ako čistý odpad okamžite odstrániť, zatiaľ čo ten prvý by sa mal čo najviac znížiť. Znížením a odstránením nepotrebných procesov alebo krokov môžete zaistiť, aby zákazníci dostali presne to, čo chcú, a zároveň sa znížili náklady na výrobu tohto produktu alebo služby.

Vytvorte plynulý tok

Po odstránení odpadu z toku hodnôt je nasledujúcou akciou zabezpečené, že tok zvyšných krokov bude prebiehať hladko bez prerušenia alebo oneskorenia. Niektoré stratégie na zabezpečenie hladkého priebehu činností s pridanou hodnotou zahŕňajú: rozdelenie krokov, prekonfigurovanie výrobných krokov, vyrovnanie pracovného zaťaženia, vytvorenie medzifunkčných oddelení a školenie zamestnancov, aby boli viac kvalifikovaní a prispôsobiví.

Zabezpečte ťah

Zásoby sa považujú za jeden z najväčších odpadov v každom výrobnom systéme. Cieľom systému založeného na princípe ťahu je obmedziť položky skladu a rozrobenej výroby a zároveň zabezpečiť, aby boli k dispozícii potrebné materiály a informácie pre hladký priebeh práce. Inými slovami, systém založený na ťahu umožňuje dodávku a výrobu Just-in-time, kde sa výrobky vyrábajú v čase, keď sú potrebné, a iba v potrebných množstvách. Ťahané systémy sú vždy vytvárané z potrieb koncových zákazníkov. Sledovaním toku hodnôt a spätným pôsobením vo výrobnom systéme môžete zabezpečiť, aby vyrábané výrobky boli schopné uspokojiť potreby zákazníkov.

Usilujte sa o dokonalosť

Odpadu sa zabráni dosiahnutím prvých štyroch krokov. Piaty krok hľadania dokonalosti je však medzi nimi najdôležitejší. Je súčasťou štíhleho myslenia a neustáleho zlepšovania procesov ako súčasť organizačnej kultúry. Každý zamestnanec by sa mal usilovať o dokonalosť pri dodávaní produktov podľa potrieb zákazníka. Spoločnosť by mala byť vzdelávacou organizáciou a vždy nájsť spôsoby, ako sa každý deň trochu vylepšiť.

Pri vývoji lean organizácie je dôležité zosúladiť účel, postup a ľudí. Problémy sa vnímajú skôr ako príležitosti na zmysluplné učenie ako na chyby, ktoré sa dajú zamiesť pod koberec. Manažéri pôsobia ako tréneri a pomáhajú ostatným pri identifikácii problémov a každodennom praktickom zlepšovaní.

Lean bol predtým považovaný za súbor nástrojov a techník, dnes sa však všeobecne uznáva ako základná biznis filozofia. Lean nemožno obmedziť na súbor pravidiel alebo nástrojov. Musí sa k nemu pristupovať ako k systému myslenia a správania, ktorý je zdieľaný v celom toku hodnôt. Ukázalo sa, že organizácie, ktoré dôsledne uplatňujú Lean, sú inovatívnejšie a konkurencieschopnejšie, čo im umožňuje byť ziskovejšie a udržateľnejšie.